11月29日，丰田中国宣布，公司已在海南省成立海南出行有限公司(以下简称“丰田海南出行”)，开始在海南省提供高品质的出行服务。据了解，丰田中国联合丰田金融、中升集团以及嘉华集团，提供出行服务。初期，丰田海南出行主要业务包括短期租赁、礼宾接送、长期租赁。
其中短期租赁主要面向岛内外游客，可通过丰田海南出行有限公司的微信公众号、旅行网站、合作酒店等多种方式预约，服务车型以凯美瑞、亚洲龙、搁础痴4荣放、汉兰达等中高端车型为主。礼宾接送服务将使用埃尔法、雷克萨斯贰厂车型。今后，其还计划投入更加节能环保的插电式混合动力车型与纯电动车型。
据介绍，所有车辆的保养维护与维修均在丰田或雷克萨斯品牌经销店完成，负责接送服务的司机、以及接待等工作人员均为通过丰田和雷克萨斯品牌服务标准体系培训的经销店员工。此外，所有服务车型均为新款新车，并且标配行车记录仪和倒车影像功能。
官方统计数据显示，2018年全年游客规模超过7600万人次，预计2021年将突破1亿人次。丰田中国称，为了满足日益增长的中高端用车需求，公司率先在海南地区开展高品质的出行服务，加速公司向移动服务提供商转型，今后还将为更多的中国用户提供更加丰富多样的高品质移动出行服务动。
实际上，越来越多的公司向出行公司转型。无论是国外品牌奔驰、宝马、奥迪、福特、通用，还是中国品牌上汽、长安、北汽、吉利、一汽等，都先后表达了向“移动出行服务商”转型的意愿。而从众多车企的态度来看，这并非是一种巧合，而是基于未来汽车业态的发展做出的选择。
领跑中的丰田，究竟在焦虑什么？
越是艰难之所，越容易寻得坦途的方向。
2019年1月，平成时代的最后一个新年。
和昔日一样，日本汽车业界都会在新年伊始陆续举办隆重的庆祝联欢会，而各大公司管理层对未来一年的展望和憧憬，亦会频频登上日本媒体的头版新闻，成为那几日舆论重点解读的对象。
可这一次，报端流出的信息却带着灰色的基调。《日本经济新闻》用了“繁荣的红灯不断闪烁”来形容未知的不安，《日本产经新闻》则拿“不乐观的觉悟”来预言前景的暗淡，就连丰田汽车的掌门人丰田章男，也在某个年会现场直言——
“新的一年，将是一个阴天。”
一年已过，棋近终盘。
对于日本的汽车制造商，当下确实是一个漫长的阴天。从已公布的2020年3月期半年业绩来看，只有丰田等极少数的玩家能在产业寒冬到来之时身处鲜花和掌声的“黄金海岸”，而如本田，日产，铃木甚至叁菱们，依旧在艰难的“烽烟彼岸”深陷转型和营收的双重苦战。
就连销售额和利润最具优势的丰田，也在近日做出了暂停2020年新年贺词联欢会的决定，而旗下的电装、爱信精机以及日野汽车等公司，也将取消类似的年会活动。要知道，即使是经营状态一度恶化的2008年雷曼经济危机，丰田新年联欢的惯例也从未被停止过。
“守成者”丰田，也有自己的烦恼。
早在今年8月，日本爱知县的一次技术研讨会上，94岁高龄的丰田章一郎就曾步履蹒跚，亲自到现场拜访了锂离子电池创始人、后来的诺贝尔化学奖获得者吉野彰。
丰田章一郎是丰田汽车现任社长丰田章男的父亲，也是丰田1982年“工销合并”（丰田汽车工业和丰田汽车销售合并）后的首任掌门人。退居幕后多年，他早已把公司的经营托付给长子，但面对关乎公司生死的“新四化”拐点，他依旧对未来感到不安。
正是在危机感的驱使下，丰田章一郎才决定冒着年事已高的危险与吉野彰见一面。汽车产业未来演进的方向，究竟路在何方？试错成本日渐高昂，又该如何拥抱充满变数的未来？终极路线尚不明晰的当下，丰田又该如何先人一步，抢滩“电气化”的黄金时代？
这是丰田的困惑，也是行业的难题。
利润破纪录的背后
按照既定的规划，丰田会在11月7日下午1点25分对外公布4-9月期的联合财报。可是直到发布会召开的前一晚，日本业界依旧为这家巨头的半年业绩感到担忧。
凌晨已过，美元兑日元的走势依旧向日元升值的方向波动。而恰好在前一天，软银发布了最新季度的财报决算，受日元升值等因素的冲击，他们遭遇了十四年来的第一次亏损；而较早发布财报数据的马自达，也因为汇率缩水了800亿日元的营业利润。
就在记者团闪光灯闪个不停的那一刻，丰田负责生产和人事的河合满副社长却向大家分享了一组亮眼的数据——
最新半年期利润为1.27万亿日元，同比增长3%，超过此前最高峰的2015年，创下半年期利润的历史最高纪录。累计销售额达到15.3万亿日元，同比增加4%；营业利润上升了11%，为1.4万亿日元。
对比全球大部分汽车制造商陷入盈利苦战，丰田的成绩着实不易。在刚过去的7-9月，该公司纯利润增加了1%，达到5920亿日元，而反观这一季度已经公布财报数据的竞争对手，美国通用同比减少了7%，福特下滑了57%，同属日系大本营的本田则跌了6.7%。
但让现场所有人感到意外的是，发言人在公布完当期核心指标的各项数据后，并没有对现有的成绩和经验进行浓墨重彩的复盘，而是话锋一转，聚焦公司内部潜在的经营困境和业绩的不确定因素，与媒体进行了一次诚恳的对话。
河合满副社长最担心的是，丰田降本的效果已呈逐年递减的状态。
除去原材料的市场变动，丰田2019年3月期累计降低的成本约为2500亿日元，2020年3月期财年节省的成本也或将在2500亿日元左右，和此前每年超3000亿日元的数据相比，似乎有些后劲不足。
从成本降低效果除以销售数量的“单车成本效果”来看，丰田与其它竞争对手的差距更加明显。2017年3月期，丰田成本降低的全年效果为3350亿日元左右，平均到每辆车约3.7万日元，这一数据放到当下的2020年3月期预计仅为2.8万日元左右，主要是智能化、电气化等新功能的扩充抵消了降本节流的部分效果。
正因为此，由于营业利润是由销量、汇率、销售奖金等多种因素决定，而丰田销售额营业利润率也仅仅只从7%小幅上升到8%，再加上成本降低的效果有所减缓，可能会给中长期的收益性蒙上另一层新的阴影。
这只是降本重压下的冰山一角。
作为Tier 1零部件供应商、且被丰田控股的电装和爱信精机，都在上半年陷入了收益下滑的困境。电装第二季度的联合营业利润同比减少了12%，下降为1340亿日元，爱信精机则同比下滑了56.6%，约为530亿日元。
两家公司都在此前下调了全年业绩预期值，而随着这些Tier 1供应商业绩逐渐恶化，势必会影响到第二次转包和第三次转包的下游供应商。除此之外，作为丰田主要供应商的日本制铁，本财年第二季度的合并营业利润也同比腰斩，神户制钢所的利润更是下滑了67%，在亏损泥潭中难以脱身。
实际上，在朝着电气化、自动驾驶转型的关键阶段，那些与“新四化”业务关联不大的部门，也将被汽车制造商们慢慢转包出去，就拿丰田来说，他们此前已把半导体和内燃机板块转移到了电装。
正以为此，轻装上阵的丰田们，可以将开发成本毫无顾虑地投入到创造价值和利润的核心领域，而那些打着“废除重复业务”旗号的供应链变革，其本质正是将盈利的焦虑转移到金字塔下游的零部件供应商们，层层施压，直到“被榨干”的极限。
焦虑依旧存在
在传统燃油时代，控制成本和提高利润的方式主要有经营运作和利用供应商关系两个渠道，但是在“新四化”未来趋势和终极路径尚未明晰的当下，上述两大“撒手锏”已在盈利贡献上趋于极限，且巨额的研发投入依旧有打水漂的风险。
一言以蔽之，趋势错判的代价越来越高。
丰田在2019年3月期计入的研发费用约为1万亿日元，其中，“新四化”领域的研发占比已经达到了40%；而根据副社长小林耕给出的数据，丰田在2020年3月期财年的研发费用预计将达到1.1万亿日元，且“新四化”的投入比例将被逐渐提升至50%。
更重要的是，如何将“新四化”的高投入转化为有利可图的盈利项目。
虽然丰田已经拥有普锐斯等热销车型，但他们也是花了较长时间才使其标志性的混合动力汽车实现收支平衡。截至目前，丰田手里尚没有能与97年混动版普锐斯相媲美的“新一代种子”，哪怕是今年东京车展才浮出水面的纯电动版图，在丰田工程师看来，也至少需要10年才能真正盈利。
正因为此，才有丰田章一郎今年8月拜访吉野彰的特殊一幕。电气化时代已经到来，内燃机时代的模式渐行渐远，旧有的体系优势如若墨守成规，将在不断变化的时代节奏中逐渐式微。
丰田最大的威胁究竟是谁？
在丰田章男看来，在利润和市值方面穷追不舍的大众汽车并不可怕。全球车市增速逐渐放缓，中美和日韩贸易战的不确定因素依旧存在，英国脱欧一事也对汽车产业影响深远，这样的背景之下，缺乏居安思危的意识、在昔日的光环之下停滞不前，才是时代拐点最大的敌人。
今年6月，丰田在股东大会上决定，对公司9名董事及23名执行董事（部分人员有重复）的高级职员报酬，一律下调10%；而科长级以上管理人员，夏季奖金也将比2018年同期下降了4-5%，对象主要包括科长级的7400多名“基础干部职”，以及合并前的部长、室长级的2300多名“干部职”，共计约一万人。
此外，丰田正式通过了引进薪酬制度改革的议案。包括奖金在内的年度薪酬额度已从次日的40亿日元下调到30亿日元以内，且新设了40亿日元以内的股权报酬额度，公司董事的报酬总额每年将控制在70亿日元以下。
巧合的是，今年刚好是丰田章男执掌丰田十周年的特殊日子。就在这一关键之年，他启动了迄今阻力最大的内部改革——
挑战被称为丰田“圣域”的经销商网络。
在过去，丰田部长级领导和经销商的职员们，通过“降落伞”等方式吸走了渠道网络的利益甜头。曾经，广阔的经销商网络成为丰田市场跃进和版图扩张的原动力，而在“新四化”转型的新时代，这却有可能成为阻碍公司变革的负资产。
正因为此，经销商重组计划才被丰田内部视为“圣域改革”，和本田技术研究所的“圣域之战”一样，被视为关乎踹掉内部腐败温床的关键一役。虽然截至目前，丰田章男的渠道改革才刚刚拉开帷幕，但这却被丰田内部视为最为大胆的突围之举。
未雨绸缪，以强者的姿态
面对沉重的先行投资，丰田开始重新审视自己。
有别于大众等公司的“合纵连横”与“技术共享”，东方的丰田更倾向于用自己独特的方式团结一切力量。早在今年4月，丰田就宣布无偿提供自家对于电动机、电控与系统控制等电动化技术专利使用权，同时对使用丰田动力传动系统的公司进行技术支援。
今年8月，丰田入股铃木，让技术融合、特别是在小型车电气化领域的彼此嵌入成为了可能；随后9月，丰田增资斯巴鲁，明面上虽是交叉持股，但本质上已将后者纳为一家子公司，为多维度整合提供了便捷之门；就在半年财报发布的同一天，丰田与比亚迪就联合成立纯电动车研发公司签订了合资协议。
另一个极具特色的“丰田式合作”，是翱贰惭。
为了应对小型车越来越激烈的市场竞争，丰田选择了一条翱贰惭代工生产的降本之路。11月5日，丰田推出了由子公司大发汽车翱贰惭代工的厂鲍痴车型搁补颈锄别，两家公司还在2017年成立了一家“新兴国家小型车公司”的内部公司，奠定了大发作为丰田新兴国家小型车研发过渡期的主导地位。
除此之外，丰田也向铃木进行翱贰惭采购，今年6月，其印度子公司就推出了新款小型掀背车骋濒补苍补锄，作为新兴国家跨公司贴牌的第一步。根据规划，铃木向丰田提供的翱贰惭车型还将扩大到厂鲍痴领域的更多车型，针对印度等新兴国家也将推出更多贴牌车。
从今年以来，几乎所有的汽车制造商都在为“新四化”的转型进行人才储备。就拿通用汽车来说，虽然该公司一边在北美裁减了约4000个受薪岗位，另一边却在重金打造全新的劳动力队伍，向新业务方向大举扩张。
在人才培养上，丰田启动了以符合“新四化”舞台为标准、以生产现场为主体的全新模式。业内众所周知，丰田一直是终身雇佣制的典型，但从今年开始，饱受诟病的“日本式雇佣”已在公司内部逐渐走向了死胡同。
在春季劳资矛盾陷入僵局后，丰田开始对积弊已久的年功序列雇佣制进行大刀阔斧的改革，不仅将“外部聘请”的比例增加到50%，还打算修改人才考核制度，为新业务的拓展做好“造人”准备。
最能体现丰田产物灵活性的市场，是美国。
在最近一个月，除丰田外的全球多家汽车制造商纷纷下调了全年销量和盈利预期，部分原因则是因为美国市场的增速放缓。就拿马自达来说，正是最重要的美国市场销量在4-9月同比下滑9%，才导致停滞不前的海外市场陷入苦战。
丰田是唯一一家在美国拥有完整卡车和厂鲍痴产物线的日本汽车制造商，也是唯一一家能有实力与底特律叁巨头展开全面竞争的日系公司，有别于大部分车企折戟美国所遭遇的水土不服，丰田目前在美国面临的问题则是产能。
根据丰田的规划，他们将于2021年在美国阿拉巴马州与马自达共同启动新的生产基地，但投产的车型已从最初计划的小型车花冠改为了一款厂鲍痴，而2020年开始运转的墨西哥新工厂，也决定将生产重心转向中型皮卡货车，而不是预定的卡罗拉。
刚好在半年财报发布之前的11月4日，丰田宣布将加强在北美市场的的生产体制，在美国设立生产项目创新中心（惭笔滨颁），建立面向“新四化”的技术新标准，并承诺在当地10个工厂投资逾270亿美元。
走在“新四化”的林中路上
海德格尔在其《林中路》上曾做过这样的隐喻：
林中有路，这些路多半突然断绝在杳无人迹之处。每条路各自延展，但却在同一片林中，常常看起来彼此相似，但也只是看起来相类似而已。林业工和护林人认知这些路，只有他们懂得什么叫做走在林中路上。
只有身处树林深处之人，才知歧途和弯路究竟在哪里。世人常说高处不胜寒，但也只有行至高处，才能在路径脉络中学会避开暗藏的雷坑，和潜在的风险。
走在“新四化”的树林中，丰田是那批走得更快的“林业工人”，也正是因为在技术、研发和制造的路径上快人一步，也才会在整体业绩向好的当下对来路多了一份更谨慎的考量。而越是艰难之所，越容易寻得坦途的方向。
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